思考の罠として、幾つかのバイアスを取り上げてきました。ご存知の方も多いかと思いますが、バイアスには多くのタイプがあり、たとえばハロー効果、バンドワゴン効果、後知恵バイアス、正常性バイアス、自己奉仕バイアス、プライミング効果、ダニング=クルーガー効果、フレーミング等々、少し大袈裟かもしれませんが、挙げ始めると際限がないくらいです。
筆者は研究者や学者ではありませんので、そのタイプをひとつでも多く知り、解釈を厳密に試みていくのではなく、幾つかを理解することよって、日々の仕事のなかで、できるかぎり思考の罠に陥らないようにすることのほうが重要だと考えますし、仮にその罠にはまってしまったら、どうすればそこから抜けだせるのかといったことなどを考えるほうが、実務の面ではより意味があると思います。
思考の罠に陥らないようにするためのものとして、おそらく最も重要なことは、思考の罠iiで述べた確証バイアスへの対処法として挙げた事実を一つひとつ積み上げながら考えていく行動を意思決定者と共に行うことだと思います。百聞は一見にしかずです。また、行動を共にすることで、両者のものの見方や考え方などの一端を見る良い機会にもなるでしょう。
ただ、ここで気をつけなければいけないことは、事実の積み上げ方です。たとえば見える化するのであれば、生々しいリアリティが眼前に広がるような工夫をすべきで、パワーポイントなどできれいに整理した事実を共有するというだけでは、効果は薄いかもしれません(パワーポイントが駄目といっているのでは決してありませんが、見せ方に工夫を施す必要があります)。
加えていえば、相手が感情的になってくるような場面がでてきたら、こちらは努めて冷静に振舞いながら、相手に共感するような言動も(たとえポーズであったとしても)大事だと思います。柔軟性とでもいえばいいでしょうか。更に、何故、そういう感情に走るのかといったことを、観察できるような一種のゆとりのようなものもあれば、尚良いと思います。このように考えていくと、相手や対象物を外部の人間のような目で見れること、或いは自分自身を客観的に見ることができれば、それは非常に有効だといえるでしょう。
もし、あなたが意思決定者もしくは職場のリーダーであれば、次のようなことが重要になります。それは、仮にあなたが自分の考えを明確にしていたとしても、また要望や嗜好がはっきりしていたとしても、いきなりはじめからそれを口外せず、相手の話をまずは聞き、その見解を確認すること。その際、相手が自由に話せるような場の雰囲気をしっかりと用意することです。反対意見を述べたり、疑問を呈するようなことができないような環境しか提示できなければ、その人はリーダーには不向きといえるでしょう。
ところで、そもそも最適な意思決定を都度行うことは容易ではないばかりか、様々なバイアスが起因して、かなり困難なことと感じる方も多いはずです。であれば、最適解を得られる可能性を高めるための意思決定ツールを作って、活用することは大いに意味があるといえます。そのためには、少なくとも意思決定手順と設問自体を決めておくことです。
ほかにも、バイアスに関する専門的な知識を身につけたり、バイアスが発生した時に、それを補正できるようにすること。たとえば、バイアスが発生しそうな状況下で、何らかのアラートを出すとか、組織内に反対意見を述べる役割を持った人を配置しておく、または、仮説設定に長けている人を近くに置いておき、仮説と代替案の導出を繰り返すなどが考えられるでしょう。
チェンジマネジメントの考え方のひとつに、次のようなものがあります。人が何かをしない理由、行動を阻むものには、①わからない、②できない、③気がすすまない(やる気がない)の3とおりがあり、その理由を見極めて的確な対策をとることが重要というものです。①であれば、丁寧にコミュニケーションをはかるとか、対象者を取組みに巻き込む。②であれば、コーチングをしたり、トレーニングを行ってスキルを習得できるようにする、また細かくフォローする。③であれば、説明の仕方を変えたり、交渉したり、効果を訴えたりして、実際に試してみるといったことなどが挙げられます。
但し、これらは各人の価値観に直接強く働きかけるものではありません。通常、同じ組織・企業に属していて、その上で各人の価値観に大きく抵触して行動を阻む(もしくは阻まれる)ほど大きな障害がそこにあるとは思いたくありませんが、仮にそういうことがあった場合は、価値観そのものの変革に取り組むことが必要になります。これについては、コンフリクトマネジメントと呼んで、また別の機会に触れてみたいと思います。
取組みをすすめる上でコミットメントは必須です。そのコミットメントを形成する要素は5つあって、上記のような行動の阻害要因3つ(①②③)のものは一種のレジスタンスとも捉えることができるため、これをレジスタンスマネジメントと呼びます。ほかにも、ステークホルダーマネジメント、コミュニケーションマネジメントに、スキルトランスファー、そしてそもそものチームビルディングが挙げられます。
取組みを進める過程での阻害要因を見極め、的確な対策を適時とることは極めて重要ですし、特にそれが変革を伴うものであれば尚更です。克服すべきギャップも同様に5つ挙げておきたいと思います。まずはコミュニケーションギャップで、昨今の問題の多くはこれに起因するのではないでしょうか。ほかには、スキルギャップ、ストラクチャーギャップ、インセンティブギャップ、あと、カルチャーギャップがあります。最近は、働き方の多様化や転職市場も以前よりはかなり流動的だと思いますので、過分に神経質になることはないかもしれませんが、カルチャーギャップ、組織の文化や風土の違いなどによるギャップには、ジェネレーションの違いも加わり、看過できないような大きな問題があると思います。これについては、組織文化のブログで、いずれ考えてみたいと思います。