問題解決は3つのながれ(プロセス)をひとつのセットとして捉え、行うことが重要と前回のブログで述べました。3つのプロセスは、「問題とアプローチを考える」、「問題を解く」、「結果をまとめて説得する」です。(問題解決力 (1)はじめに 全体のながれ)
最初のプロセス「問題とアプローチを考える」は、次の3つのステップで構成します。
1.1 問題を定義する
1.2 問題を構造化する
1.3 問題解決のアプローチを練る
はじめの「問題を定義する」で、まず検討すべきことは、問題を考える範囲を決めることです。ここで注意すべきは、できる限り視野を広くして、視座を上げて、大きく対象を見ることです。いきなり物事を狭く捉えることは避けなければなりません。ものの見方、問題に対する捉え方は、人(知識、経験、価値観など)によって、部署や立ち位置によって、随分違います。読者の方の中にも、部署異動によって、昨日まで言っていたことと、真逆のことを話したりする(またはそう言わなければならなくなる)経験がある方も、いらっしゃるのではないかと思います。
また、同じ部署内でも、立場によって、考え方、問題に対する向き合い方がかなり違うケースが珍しくありません。筆者の経験でいえば、マーケティング部門などは、その典型ではないかと思います。実務担当者、部課長クラス、担当役員など、それぞれのベクトルがバラバラだったということも少なくありませんでした。見ている方向や考え方などがかなり違うわけですから、問題の捉え方や対処の仕方などは、当然のことながら大きく変わってきます。同じ部門でさえ、そういったことがあるわけですから、部門が異なれば、利害も衝突し、問題解決など到底簡単にはいきません。ましてや、本質的な問題の発見とその解決など、望むべくもないでしょう。ですので、問題を扱う範囲を決めることが非常に重要となります。
それでは、その範囲はどうやって決めるのがよいのでしょうか。やり方は幾つかありますが、筆者は、顧客の利益を達成すべき最優先事項として考え、その顧客の課題を他社とは異なる独自のやり方で解決しているか、そういった問題認識をもって、自分たちの仕事を見るのが最も良いだろうと思います。
ただ、これでは時間もかかるし、少々大仰すぎて、考えること自体をやめてしまう方もいらっしゃるかもしれません。であれば、会社が考えるあるべき姿か自身が考えるあるべき姿と現状のギャップを問題と捉えて、問題を挙げていくのが、その次に良いでしょう。ただ、これも、あるべき姿をはっきりと明示している企業、または述べることができる個人は、そう多くはないように思えます。考えることはあっても、具体的に述べることは難しい場合もあるでしょう。
加えて言えば、ここでも誰の立場で考えるのかが問題です。意思決定者に向き合って考えることが重要にはなりますが、その意思決定者とは誰なのか。会社のトップなのか、事業部なのか、それとも部、課、グループなのか等々。もしくは、それらが何らかの理由で難しいようであれば、自分自身なのか(但し意思決定者ではないかもしれませんが)。ただ、何をもってあるべき状態とするのか、いつまでにあるべき状態にするのか、目指すものにしていくのかといったことに、解をだすのはそう簡単ではないでしょう(とはいえ、それほど複雑に考えなければ、意外と早く答えを出せることも少なくありません)。
そうなってくると、次の考え方は、自分の立場より2段階くらい上の人の目線で、問題を考えてみる、想像してみるのがよいと思います。２段階程度上が難しければ、１段階上でやってみる。事業本部長であれば、たとえば代表権を持つ副社長やトップの目線で、課長クラスであれば部長の頭の中を、思い描いてみる。主査であれば、課長か、思い切って部長が悩んでいることを考えてみる(最近は主査がたくさんいて、主査の上が部長ということもあるため、それほど難しくないかもしれませんが)。そんなのきれいごとだと言う方がいらっしゃったら、あなたの直属上司が抱えている問題を、ひとまずご自身の問題としてみてください。意外と、面白い気づきや、問題を考える上でのキーワードがすぐに得られるかもしれません。