ツーリズム (2)プロダクトとしてのデスティネーション ②10As

前回はデスティネーション4Pについて述べました。今回は、デスティネーションを成功させるための着眼点として、10Asについて書いていきます。Aで始まる10の英単語の頭文字から10As(テン・エーエス)と呼びます。

• Awareness/アウェアネス・認知

• Attractiveness/アトラクティブネス・魅力

• Activities/アクティビティ・活動

• Access/アクセス・近づきやすさ

• Availability/アベイラビリティ・入手可能性

• Appearance/アピアランス・見た目や外観

• Appreciation/アプリシエイション・感謝

• Assurance/アシュアランス・保証

• Action/アクション

• Accountability/アカウンタビリティ・説明責任

アウェアネスは、観光客のデスティネーションに対する知識のレベルに関係します。観光客が、当該デスティネーションのことをまったく知らなければ何も起こりません(そのデスティネーションにとっては、何もhappenしません)。デスティネーションは、来てもらいたい観光客(ターゲット顧客)の自身(当該デスティネーション)に関する認知度を上げることが必要で、これが全ての始まりといえます。また、デスティネーションは自身に対する認知度のレベルに応じて、観光客に対する打つべき手を変えることが必要で、有効な打ち手は絶えず複数のものを用意しておくことが、すべきことになります。

特に重要なことは、観光客はどういった検討過程をとおして、最終的にデスティネーションを選択するかを理解しておくことです。通常、人は複数回のデスティネーションを評価する過程を経て対象(訪れる観光地)を決定します。はじめは、強く意識することなくデスティネーションを絞り、その後、積極的にデスティネーションを選定する行為をとることが多いのが実情です。したがって、まずは観光客の考慮対象に入る(もしくは、残る)ための施策を考えることが不可欠となります。アウェアネスのレベルに合わせて、打ち手を変えていくということが、このような観点で極めて重要です。10Asの全ては、このアウェアネスから始まります。このため、ツーリズムデスティネーションを成功させるための大変重要な属性といえます。

アトラクティブネスは、ターゲット顧客(ターゲット観光客)を惹きつける魅力あるものは何で、それにはどういったものがどれだけあるかを検討します。惹きつけるものは、その数が多いだけでなく、多様な側面、様々な魅力を備えたもののほうが、デスティネーション全体の魅力向上につながります。但し、ターゲット顧客にとってという点が重要で、ターゲットが不在であったり、誰に対してもということであれば、総花的なものになってしまい、かえって中途半端でありきたりのものになりがちとなるため、注意が必要です。

アクティビティは、観光客が行う活動を指し、参加したり、体験できる活動の数や範囲などを考えます。

アクセスは、言うまでもなくデスティネーションへのアクセスの良し悪しを考える属性ですが、どういった交通機関や移動手段があるか、どれくらいの時間がかかるのか、手間や負荷はどれくらいかといったことを、行きだけでなく帰りも含めて考察することが必要です。そして、より重要なことは、その交通機関や移動手段などは、ターゲット顧客にふさわしいものかという点です。アンマッチは珍しいことではありません(たとえばシニアの富裕層をターゲットにしながら、その人たちが利用するタクシーがその地であまり走っていないなど)。

アベイラビリティは、デスティネーションの観光に伴う予約や手配などが簡単に済ませられるか、また、どういったチャネルを使って行うかといったことなどが該当します。

アピアランスとは、観光客のデスティネーションに対する見た目の印象のことをいいます。到着した時の第一印象や、滞在中に抱く印象全般などを指します。あくまでも見た目、外見、外観の範囲内での印象です。AppearanceはSubstance/実体とは異なるため、観光客にはどのように見えるか、映るのかという観点です。ツーリズムの場合は、特に重要といえるでしょう。

アプリシエイションは、観光客がデスティネーションで、もてなされたり、良いサービスを受けるなどして歓迎されていることを感じられるかどうかを考察します。

アシュアランスは、安全安心に関係する属性です。

アクションは、中長期で観光に関するマーケティングマネジメントのプランが的確に策定されているかを検討します。

アカウンタビリティは、デスティネーションで観光業に携わる人、たとえばDMOが自身のパフォーマンスを評価するものになります。

10Asは役立つフレームワークです。今後、本ブログでも時折、実際に用いながら考えてみたいと思います。

ツーリズム (2)プロダクトとしてのデスティネーション ①4つのＰ

デスティネーションは、以下にある4つのPで、プロダクト的に捉えることが効果的といえるでしょう。

• フィジカルプロダクト(形のあるプロダクト)/Physical Product Elements

• プログラム/Programs

• パッケージ/Packages

• ピープル/People

フィジカルプロダクトには、建築物、アトラクション、インフラ、交通網(または交通手段)が該当します。土地に建てられた建物である建築物には、寺院・神社、劇場・コンサートホール、遊技場、商業施設、宿泊施設など、多くのものが含まれます。

アトラクションは、遊園地等の乗り物や見世物などを指します。インフラには、電気、ガス、水道等の生活に不可欠なものに加え、道路、通信、病院、福祉施設、公園などを含めます。鉄道やバスといった交通機関については、ツーリズムでは非常に重要な要素であるため、インフラに含めず、交通網としてあえて分けるようにします。

これら多数あるフィジカルプロダクトですが、上記の建築物、アトラクション、インフラ、交通網それぞれに対して、当該観光地にとって特に重視すべき不可欠なものをコアプロダクトとして位置づけ、それ以外を補完的プロダクトとして、濃淡をつけて考察していくことが重要です。

プログラムとは、イベントやアクティビティなど、観光客のために催さされる出来事全般を表します。大規模イベントの代表格は、オリンピックや万博、ワールドカップのようなものが該当し、小規模なものでいえばウォーキングやマルシェなどになります。地域に古くから伝わる行事や祭りなどもここに含まれます。

パッケージは、主に旅行代理店やトラベルエージェントなどによって行われるものをいい、言葉のとおり、パッケージされたものを指します。無数といってもいいくらい多くのパッケージがあり、宿泊と移動手段を伴うものであれば所謂パッケージツアーということになります。

ピープルは、誰もが認めるとおり、観光業・デスティネーションにとって極めて重要な構成要素です。観光客とそれをもてなすスタッフとのインタラクションが、デスティネーション成功の鍵を握るといっていいかもしれません。観光業が全てサービス業に該当するわけではありませんが、多く(たとえばホテルや飲食など)がサービス業の一部を形成し、観光客に対してスタッフがサービスを直接、提供しなければならない場面が多数あることから、当該施設の印象や満足度などを左右するといっていいでしょう。なお、このピープルについては、別途、詳細に取りあげたいと思います。

無形のものや、形として捉えにくいものを考える時は、できるかぎりかたちにして考えてみることが効果的です。今回は、デスティネーションをプロダクトとして捉え、まずは4つのP(デスティネーション4P)で考えてみることについて述べました。次回の本ブログでは、デスティネーションを成功させるための着眼点について、触れてみたいと思います。

ツーリズム (1)はじめに②

人によって、時代によって、非日常的な体験は異なります。ですが、驚きや感動、ちょっとした不安(または適度な緊張感)など、その多くをもはや手に入れることさえ難しくなってしまったと感じることがあります。

実際、たとえばGoogleMapで迷うことなく目的地へ直行できるとか、そもそも事前に自宅に居ながら現地を仮想的に体験するとか、そういったことがほぼ誰でもできるようになったため、「今回はもうやめておこうか」とか「行った気分になっちゃった。どうせそこへ行ってもこれと同じようなものだろう」等々、と思う人も少なくないかもしれません。

昨年、久しぶりに国内旅行をしました。旅行といっても、わずか２泊３日で鳥取県の某有名温泉です。この旅行を英語でいえばトリップ(短期)で、トラベル(中長期)や、ジャーニー(長期)ではありません。トリップであれば、ある意味失敗は許されません。旅行期間が長ければ、嫌なことがあってもほかで吸収できることもあるでしょうし、楽しいことだって見つけられるはず。ところが、滞在期間が短ければそうはいきません。

ここでいう失敗というのは、(自身の事情によるものではなく)相手の都合で、不快な気分になったり、クレームを言わざるをえなかったりすることを指しています。その失敗をして、もうこんなところへは二度と来ないということになってしまいます。そもそも、ありきたりの体験しか得られなかったら(不快な気分にはなっていなくても)、再度そこを訪れることはふつうないでしょう。ましてや、不快な気分にでもなれば当たり前で、その場所はおろか、もう似たようなトリップさえやめてしまおうかなどといったことにもなりかねません。

旅館に限りませんが、何故苦労して(？)獲得した一度目の宿泊客に対して、もう1回来てもらおう、そのためには何をすべきで何をすべきでないかといったことを考えないのか、筆者には不思議です。宿泊客を十把一絡げに扱うことは、まさにやってはいけないことだと思うのですが、多くができていないといえるでしょう。旅館でいえば、露天風呂付客室滞在者であろうとなかろうと、特別料理を注文しようがしまいが、高額な土産物を買っても買わなくても、全てが同じ対応です。

観光業では最近CRMの重要性がいわれているようですが、(そもそもCRMがこれまで機能してきたかどうかはともかくとしても)顧客の属性や履歴などを知らずとも、当館は本日、誰を特に大事にしなければいけないのか、そもそもどういった人たちを相手に商売したいのかといったようなことは、予めおよそわかっていなければいけないことで、そこにITの必要性は関係ないはずです。デジタル化を検討する前に、まずはやっておかなければいけないことが、まったくできていないというところに大きな問題があります。

観光業に限らず、接客を伴うサービス業でいつも思うことは、自分ごとして捉えたら、そのように振舞うことなどできるはずもないのに、まさに他人ごとなので平気でやってしまう、平然といられること自体が大きな問題です。

たとえば、1泊10万円の宿泊客を年間で500組獲得したいのか、或いは1泊1万円の客を5000組なのか、そういったことを予めはっきりさせておく必要があります。いうまでもなく前者と後者では、部屋などの室内環境や食事の質量、オペレーション全般、宿泊客への向き合い方などはまったく変わってきます。ですが、特にコロナ禍以降、多くの旅館では、両者を同じように扱っているのではないでしょうか。

量的拡大ではなく、質的に拡大することこそ、今の日本の観光業にとって必要なことといえるでしょう。このようなことについて、筆者なりの考えや思いなどを、今後このブログで、理論やフレームワークなども用いながら、述べていきたいと思います。

サーキュラーエコノミー ６つのモデルと取組みアプローチ

サーキュラーエコノミー(CE)に取組むにあたり、CEは競争戦略であるということを前提にすべきで、検討に着手すれば、精度よりもスピードを徹底して重視すること。そして検討が一段落したら、速やかに実行に移ることが必要で、いつまでも逡巡しないことが重要です。つまり、

• CEは競争戦略で椅子取りゲーム(3Rとして捉えない)

• スピードが命、精度はほどほどに(外部環境は絶えず変化している、いきなり完成度の高いものを求めないこと)

• タスクを洗い出し、即実行

以上を強く意識し、次に、以下の3点に注力します。

• バリューチェーン上の無駄に着目する

• 自社の強みを伸ばす、または弱みを強みに変えられるものを見つける

• 製品ライフサイクルを評価し再設計してみる

検討段階では、まずバリューチェーン上の無駄(すなわちCEとしての価値創出機会が大きいところ)に着目し、自社の強みをさらに伸ばすことを優先して検討すること。これが難しいようであれば、弱みを強みに変えられるところを見つけることが良いでしょう。というのも、競争戦略では自社の強みを更に強くしていくことが通常、効果的だからです。

また、メーカーはもとより、サービス業であっても、必ず自社の製品(商品)ライフサイクルを見直し、再設計できるかどうか、その余地を探ることも非常に重要です。というのも、CEはサーキュラーつまり循環ですから、資源効率を高めて、その循環をビジネスとして成立させる、そのための開発と運用管理が肝になるからです。このためには、全体を俯瞰して考察することが重要になります。より川下(または川上)まで下りていき、メーカーとしての役割を超えた、謂わばサービスプロバイダー的な役割をも担うプラットフォーマー的なものの見方を、自社に組み込むことができるかがポイントになるのではないかと思います。

再度、記載します。CEの取組みを始めるにあたり重要なことは、事業活動の全体を俯瞰して検討することです。バリューチェーンの無駄を探したり、自社の強みや弱みを把握するためには、事業活動全体を包括的に見ることが必要となるからです。自身の思い込みは排除して、客観的に競合や業界等の現状や自社の立ち位置などを考察することが必要です。領域や機能毎に検討するのではなく、それぞれのつながりや関連性などを考慮しながら、検討を進めることが非常に重要です。

CE取組みのアプローチでポイントとなるのは、自社及び自社が属する業界を中心に、無駄が多い領域や機能、すなわちCEとして価値創出機会が高いと判断できるところを、まずは特定していくこと、これができるかどうかが最初の関門といえるでしょう。

アプローチ全体は、次のとおり3つのフェーズで捉えるのが適切です(サーキュラーなアプローチ②に記載したことと基本同じ)。

1. サーキュラービジネス機会の評価

2. サーキュラー戦略の策定

3. サーキュラー化の実行

3つのフェーズのうち、最初の「サーキュラービジネス機会の評価」が型を検討する上で重要であり、評価を的確に行うためには、次のような3つのステップで進めるのが良いと思います。

1.1 ビジネス機会の定義

• 組織横断型チームの編成

• 自社及び業界の無駄領域(Wasted Space/WS)の検討と選択

• ブレーンストーミング①(範囲選出、タスク割振り等)
• リサーチ(1&2次)、ケーススタディ作成
• ブレーンストーミング②(ビジネス機会の検討、WSの選定・CEビジネス機会の選定)

2. フォーカスエリアの抽出

• 選択したWS(無駄領域)に対するアイデアの創造

• アイデア評価の基準設定

• アイデアの評価と絞込み(市場の魅力度、自社戦略との適合性、技術含めた実行可能性、外部推進力との連携等可否検討、獲得価値、費用概算等)

• 取組みの優先順位付け

3. フォーカスエリアの精査と特定

• ビジネスケースの作成

• 定量分析とリスク評価

• クイックウィンの導出

• ロードマップの策定

• サーキュラー戦略の素案立案

仮に、これでは大掛かりになってしまい推進自体が難しくなるようなことが起こりそうであれば(ざっと見ていく、高い精度のものをはじめから求めないといようにすれば、大掛かりでもなく、推進自体が困難なものにはなりにくいかとは思いますが)、CE6つのモデルそれぞれに対して、自社での実行可能性を当てはめ、取組みの方向を素早く検討していくというやり方が代替案として挙げられます。

この場合は、自社事業と業界特性(当該業界における自社のポジショニング含む)、製品特性(たとえばサービス化の程度など)、製品デザイン、使用する原材料の特徴、製造プロセス、製品ライフサイクル、これらに加えエコシステムの可否、自社の企業文化と組織体制といったものを考慮しながら、より適切なモデルを選択できるようにしていきます。

ツーリズム (1)はじめに①

観光業の将来は非常に明るいと仰る専門家や関係者の方が少なくありません。コロナが収束方向にあることが大きな理由のひとつなのかもしれませんが、ツーリズムを専門にしてきた者ではない筆者からみればまったく逆で、観光業の展望ははっきりいって、このままだとかなり暗いんじゃないかと思っています。

量的拡大、数で勝負するようなやり方で成長してきた観光業が、これまでと同じようなやり方や向き合い方(たとえば、インバウンド偏重、マス/ボリューム重視、リピート需要軽視など)で、デジタル化を推進しても、状況はあまり変わらないばかりか、推進方法を誤ると、観光業の大きな後退につながる可能性さえあるのではないかと思ってしまいます。

また、地方創生、地域課題解決も根っこは同じ問題じゃないかとも思います。要は、(ストレートな言い方で少々恐縮ですが)虫が良すぎるんじゃないかと。先日、複数の地方自治体による観光に関するプレゼンを見ましたが、いったいどういう人たちを対象にして説明をされているのか、皆目わかりませんでした。あまり具体的に記載すると差し障りがあるため控えますが、アグリツーリズム的なものとして、当該地域の特徴や農産品の良い点、苦労談などを強調しながら説明されていらっしゃいました。ですが、筆者から見れば、いったいどういった人たちが「一度行ってみたい」と思うのか、正直言って想像しづらいものでした。

そもそも観光客が、農家の方々と同じような体験をしてみたいと思うかどうかは甚だ疑問です。なかにはそういう方も少しはいらっしゃるでしょうが、多くはそうでないはずです。しかも、たとえば、高齢者の方々が体を小さく丸めて草木をとるといったようなことなど、筆者には到底イメージできません。若い人なら、まだできるでしょうが、それでもそれをやってみたいと思う人はそう多くはないのではないでしょうか。

何をどのように訴求すべきか。観光客の立場で考えることができなければ、取組みは空回りするばかりです。加えていえば、そのような企画をしている人たちは、これまでいったいどういった観光をしてきたのか、聞いてみたいくらいですし、そもそも旅行自体、ちゃんとしたことがない人さえいるんじゃないかとも思ってしまいます。

その地へ行けば、その観光客は何が得られるのか、何故その地でなければいけないのか、他では得られないものがここにあるから、だから一度来てみませんか、といったようなことが、見たり聞いたりしている人たちに伝わらない限り、いつまでも同じことの繰り返しになるばかりでしょう。そして、その来て欲しい人たちは、いったいどういう人たちなのかをしっかりおさえておくことが重要であるのは当たり前といえるでしょう。ですので、そのためには、まずはそのイメージをしっかり持つことが必要です。

以前の地方創生ブログにも書きましたが、筆者はかなり旅行好きだったと思います(地方創生(1)はじめに ①行ってみなければわからない)。筆者にとっての旅の大きな楽しみは、やはりその時々の自分にとっての非日常体験、そこに行ってみなければわからないことに出会える体験ではなかったかと思います。

ところが、今の国内の状況はどうでしょうか。少々極端なことを言うようかもしれませんが、象徴的な名所旧跡や建造物などがあるところは別にしても、大半が何処も同じように見えてしまう。同じようなまちづくり、同じような施設で、同じようなモノを、同じような言い回しや見せ方で、観光客に向き合っているように感じます。実際は、それぞれが違うにも関わらずです。

また、車で何処でも手軽に行けるようになったようには思いますが、その分、旅の楽しさ、醍醐味、回り道してゆったりと時間を過ごすなどといったことは難しくなってしまったように思います。JRの駅も無人化しているところも多いようで、寂しさというか、虚しさのようなものを感じることさえあります。余談になりますが、自動車社会の到来と共に、多くの地域が結果的には、独自色を失い、衰退していくことにつながってしまったと思うのは筆者だけではないでしょう。

また、自家用車で観光する場合、当該地域にどれくらいのお金を落してくれるのでしょうか。時間は目的地で使ってくれるでしょうが、お金は使ってくれるかどうか。お昼の食事や飲み物は他所で購入したものを持参し現地で摂り、ゴミは現地に捨てていく。それに、そもそも車から降りない人だって少なからずいるように思います。加えて言えば、遠出するにも限界があって、せいぜい2時間前後くらいまでが多数ではないかとも思います。もしそうであれば、大半の地域にとって、観光客として成立する数はかなり限定されてしまう。つまり、公共交通の便をよくしない限り、多くの観光客には来てもらえず、当該地域の観光産業は縮小の一途をたどることになってしまうといえるのではないでしょうか。