サーキュラーなアプローチ②

前回の本ブログでは、サーキュラーエコノミーのビジネスモデルは、6つに分類できると述べました(サーキュラーなアプローチ①)。

顧客関係性のあり方に直接影響を与える「モノのサービス化」及び「消費や利用の共同化」と、それ以外の4つのモデル(「原材料の改変」、「資源の再利用」、「デザインによる廃棄物ゼロ」、「商品ライフサイクルの拡張」)では、「型」構築に費やす時間や、おさえるべきポイントが異なるところはありますが、全体アプローチは次のように同じものとなり、３つのフェーズで捉えることが分かりやすいでしょう。

1. サーキュラービジネス機会の評価

2. サーキュラー戦略の策定

3. サーキュラー化の実行

3つのフェーズのうち、最初の1「サーキュラービジネス機会の評価」が、型を検討する上で非常に重要です。このフェーズは、基本的に、以下のような３つのステップで考えるのが適切です。

(1)ビジネス機会の定義

(2)フォーカスエリアの抽出

(3)フォーカスエリアの精査と特定

上記3つのステップは、次のようなタスクの幾つかの組合せ(または全て、順不同)で構成されます。

• 外部環境を分析し、事例を作ってみる。

• 事例を分類し、気づきをまとめる。

• 組織横断型のチームを編成する。

• 多様なビジネス機会を一覧化し優先順位付けする。

• 有効なビジネス機会を評価する。

• ビジョンを描く。

• 市場/事業規模を算出する。

• 競争に必要となる能力(リソースケイパビリティ)を考察する。

• 必要なテクノロジーを検討する。

• 有効なビジネス機会を評価する。

• ビジネスケースを作成する。

• ターゲットモデルを選定する。

• 事業活動全体を俯瞰して判断する。 

• 自社の変革許容度を評価する。

• 短長期のロードマップ素案を立案する(必要に応じて、資金、協業先、ガバナンス等も考慮する)。

• サーキュラーエコノミーのフレームワークを設計する。

自社が目指すところやゴールをはじめ、当該組織の文化やサーキュラーに対する成熟度などによって、評価の仕方はひとつだけではないことには留意が必要です。また、A社にとっては必要なタスクであったとしても、B社ではそうとは限りません。

上記タスク実施に費やす時間は、範囲や体制などにもよります。理想は1ヵ月以内に終えることですが、少々タイトな感がありますので、3ヵ月を目途にいったん終わらせるのが望ましいといえるでしょう。評価の中身は勿論重要ですが、初期的段階では、精度より、スピードを重視すべきです。サーキュラーエコノミーの分野は、自社を取巻く環境変化は絶えず起こっていることには注意が必要です。

デジタル化⑤

③すすめ方についても非常に重要です。どう工夫するかで、デジタルに対する取組みの成否が、かなり左右されるといっても過言ではないでしょう。

基本は、はじめに現状を見える化し、次にあるべき姿を作ります。

新規顧客100人開拓であれば、現状をどのように行っているのか。これに対してどうしたいのか。これまでと異なり、新たな100人をどのような方法で獲得したいのか。また、どういった顧客層にしたいのか、等々。

現状をまったく顧みないで、あるべき(または、ありたいと願い)今後の姿を描くことは、通常、現実的ではありません。

あるべきを考える時は、現状にできる限り拘泥することなく、思いきった、場合によっては、不可能とも思える姿を思い描くのがコツといえるでしょう。

④体制は、自社内のチーム体制、誰が責任者で、誰がメンバーか。

⑤スケジュールは、できれば少しストレッチして、短めにするのが大事だと思います。時間は、引いた線だけ、人は使う傾向が高いですから、早めに仕上げられるようにすることが重要です。何といっても、デジタルの取組みですから。

デジタル化④

①の取組みの目的とゴールを終えたら、次は、②範囲を決めていきます。

②は、目的に沿ったゴール達成のために、必要となる範囲を指します。必要というのは、たとえば、100人達成のためには、まずは(イ)自社の営業(つまり、当該活動の方策、プロセス、人員、体制など)を主たる範囲とします。

次に、上記(イ)は自社内のことですので、接点となる(ロ)社外を検討します。たとえば、お客様先や取引先などです。両者が(イ)のデジタル化により、影響を受けなければ考慮しなくてもよいかとは思いますが、何らかのインパクトがあれば、範囲に含めたほうがよいです。

最後に、(イ)と(ロ)に関係する自社の活動(ハ)を範囲に入れるか否かを検討します。自社の経営企画や経理などが、関係するのであれば、副次的な範囲として、設定したほうがよいでしょう。

あまり厳密に捉えて、先へ進めなくなるようであれば、②の検討はほどほどにしたほうがいいですが、(イ)はしっかり決めておきたいものです。というのも、ここがぶれたら、デジタルの取組みが遅れたり、進む方向が変わったり、挙句の果てには頓挫してしまうからです。ですので、イメージとしては、柔軟に対処するというよりは、どちらかというと、しなやかに検討していく、決定するという姿勢が適当だと思います。

(続きは、次回へ)

デジタル化③

最重要課題を選んだなら、次は、それをデジタル化する場合の成功ポイントを考えてみることをお薦めします。どのように進めていくか、どういった体制で取組むか、といったことなどを考える前にです。その理由は、あまり既成概念にとらわれないようにすることが重要だからです。デジタルでは、これまでの仕事の仕方とは全く違うからです(たとえ、DXであろうとなかろうと)。

仮に、その成功ポイントが、強い牽引力を持って全体を引っ張っていくことだとすると、多くのケースでは会社のトップ、もしくはそれに準ずる人に、責任者として取組みに入ってもらうということになります。そして、そこから、どのように取組んでいけばいいかを考えていきます。

これには、以下の点をおさえることが必要です。

①取組みの目的とゴール、②範囲、③すすめ方、④体制、⑤スケジュール、あと、費用感です。

①のゴールというのは、何が達成できたら、その取組みは成功と言えるか、ということを、できる限り数値で表したものです。但し、3ヵ月以内に、その取組みを終えるというのではNGです。というのも、それは⑤で決めることができる上に、そもそもその期間は、この取組みの目的とは何も関係ないため、不適切です。仮に、目的が、新規の顧客開拓であるとすると、ゴールは、たとえば、100人となります。また、この場合の100人というのは、いつまでの間に達成するかというのを明らかにしておきます。1年以内か、3年かなどです。自社のビジネス(デジタルとは関係なく)の現状と照し合せた上で、設定します。

(続きは、次回へ)

地方創生 はじめに②

地方創生の問題について、何から、何処まで言及するのが、Reflections(弊社トゥルーライズパートナーのブログ)として適切か。

弊社は地方創生を専門に扱う会社ではありません。ビジネスコンサルティングサービスを事業の主軸におく経営コンサルティング会社またはビジネスコンサルティング会社(以下、「コンサルティング会社」)ですので、この視点で、地方創生について考えていきたいと思います。

コンサルタントの武器や強みは何か。意見はいろいろあるかもしれませんが、その昔は、”論理的思考”、”フレームワーク”、”方法論”だったと理解しています。また、その後、大前研一さんは”構想力”と仰られました。まさにそうだと、当時、強く思ったのを今でも覚えています。

筆者は、事業会社出身で、海外留学を経て帰国し、40才でコンサルティングの世界に入りました。随分遅いというか、その頃で言えば、少なくとも外資系経営コンサルティング会社においては、殆ど前例がありませんでした。このため、周囲から見れば、ある面で、石器時代的な人間のように映っていたかもしれません。当時、個人的には、”想像力(創造力ではなく)”が最も重要だと思い、生え抜きの先輩諸氏や同僚に、そのように言うと、失笑を買ったような記憶があります。そして、その人たちは、今、何処へ行ってしまったのか、わかりません。

あれから、20年以上の月日が経ちました。入社時に思っていたことは、間違いではないばかりか(想像力が最も重要かどうかはともかく)、それは確信であることに気づきました。

想像力なくして、問題解決はおろか、問題考察の入口にさえ、立つことはできません。経験の有無を埋めるのが、想像力ではないでしょうか。筆者はそう考えます。

この想像力を駆使しながら、創造性を発揮し、ものごとを構想していく。これに、前提となる論理的思考、フレームワーク、方法論を混ぜ合わせる。

地方創生に関する著述やトピックは数多ありますが、その殆どは、地方の創生に資するものとはならず、幾多の失敗例を生み出しました。

筆者の考えやアプローチなどが、地方創生に少しでも役立てば、その地で生計を立てている方々や、そこで暮らす人々の質的向上に資すればと考えています。

この地方創生ブログについては、全体俯瞰的なことはあまりやらずに、また、あまり細部に拘泥することもなく、思いきってすすめていきたいと思っています。

デジタル化②

デジタル化と、デジタルトランスフォーメーション(DX)は、異なります。トランスフォーメーションは変革の意味ですので、前者はツールを指し、後者はツールを活用して仕事の仕方を変え、ビジネスの価値を向上させることをいいます。

従って、デジタル化自体はあまり意味がなく、要は、何を、どうトランスフォーメーションするかが重要です。

このためには、自社がどうなりたいか、何を目指すのかといったことを、デジタル化の前(また、DXの前)に、明確にしておくことが必要となります。

では、どうするか？　次のような問いかけを、自身(自社)にしてみることが有用でしょう。

自社の問題は何か？　

ひとつだけではないでしょう。ですので、複数あるなかで、まずは最も解決すべき問題を課題として位置付けます。(問題と課題は、本来、異なるものです)

最も解決すべき問題とは何か？　捉え方は幾つかできますが、ここでは、自社が直近で、最も望むことができるようになること。つまり、これが出来ていないから、今こうなっているという、何かを選び出すことになります。

たとえば、コロナ過のため、従来の販売ができないから、オンラインで販売したい(だが、手段がないから出来ずにいる)とか、

業績があまりにも厳しいから、従業員数を減らさざるをえないが、仕事の数を減らすことはできないため、単能工から多能工に変える必要がある(同上)、など。

幾つか挙げられるはずです。この中から、最も重要と思われるものを、最重要課題にします。

(続きは、次回へ)

デジタル化①

弊社クライアントならびにReflectionsをご覧頂いている方の多くは、何故、今更デジタルなのかと思われるかもしれませんが、デジタルの取組みが当初企図したとおりに進まず、成果を得られなかったり、大手でさえ事実上未着手の企業もまだあることなどから、ここで取り上げることにしました。

そもそもデジタルとは何でしょうか。筆者が以前、在籍したアクセンチュアでは2014年時点でデジタルを大きく扱い、自身もクライアントへ度々、ご説明したものです。筆者にとっては、遡れば、米国滞在時の96年、MBAのITのクラスでアマゾンを取り上げ、ディスカッションしたことが今でも記憶にあります。その後、98年に、米国商務省がデジタルエコノミー、デジタル革命と銘打って、レポートを発表し、大きな反響を呼びました。そして、今日、デジタルといえば、アナログ以外の全てを指すことになったようです。

では、筆者が考えるデジタルとは何か。それは、仕事を変える手段です。デジタルは目的ではなく、手段なのです。本末転倒にならないように気をつけなければいけません。つまり、企業規模が大きかろうと小さかろうと、業種がなんであろうと、同じことなのです。意志を持って、デジタル化に臨むことが重要で、これなくして、デジタルによる成功はおぼつかないでしょう。

このブログをお読み頂いている読者の方の層が広がってきていることを踏まえ、筆者の考えなどを、何回かに分けて、少しご紹介できればと思います。すでに、筆者ならびに弊社をよくご存知の方々には、既知のこととなりますが、この点、どうかご了承ください。

地方創生 はじめに①

弊社クライアントから、何故、あなたが地方創生に取組むのかと尋ねられました。また、別のところでは、何故この地域なのかと聞かれたこともあります。筆者からすれば、特段変わったことではないのですが、その理由や経緯などについて、筆者のキャラクター的なものも交えながら、この地方創生ブログを始める前に、触れておきたいと思います。

直近でのきっかけは、弊社の中四国オフィス(岡山市北区)にあります。岡山は、豊かな食、歴史と文化、地域に根差した産業など、見るもの、誇るべきものが多数あり、知れば知るほど、驚かされます。

ですが、相対的に言って、日本全国、特に東京などから見ると、これが目立たないというか、その良さが具体的には殆ど知られていないのが実情です。また、実際のところ、県外に対する発信力が弱いというか、うまくないと県外から来た私のような者には映ります。

こういうと、何を偉そうに、何と比較してなどと言われる方もおられることですので、筆者がこれまで見てきたまち、場所の数々について、以下に少し長くなりますが記載させていただきます。

生まれ育ったのは大阪(大阪府豊中市出身、茨木市と大阪市内にも在住経験あり)です。東京では目黒区祐天寺と中央区日本橋に、20年以上暮らしています。また、滋賀県大津市、神奈川県川崎市中原区にも1年程度ずつ暮らしたことがあります。大学は京都ですが、大学院は海外で、米国ニューヨーク州イサカ、マサチューセッツ州ボストン、ハワイ州ホノルル(専攻はツーリズム)に、長期のインターン含め、約7年暮らしました。

旅行者としては、音楽が好きだったということもあって、ニューヨーク市のマンハッタンに少なくとも3ヵ月以上の滞在はじめ、1981年から2002年までの間に、何度も行きました。81年の音楽自由旅行では、ロサンゼルスからニューオリンズ、シカゴ経由で、最後はニューヨークへとグレイハウンドバスで、往復の航空券だけを持って、ホテルを予約することなく、日本を出て米国大陸を横断しました。翌年82年の欧州は、ジャズ評論家の方やミュージシャン、ジャズマニアの方々と、はじめの2週間くらいはドイツで行動を共にし、その後2.5ヵ月はひとりで、主にロンドン、パリ、ローマとフィレンツェ郊外に滞在し、ひたすら音楽を聴き続けていました。

93年からの米国留学時代には、北はニューハンプシャー州ハノーバーから南はジョージア州アトランタ、西はオハイオ州クリーブランドからミズーリ州セントルイス、テネシー州ナッシュビルなど、フォードトーラスのステーションワゴンに荷物を積んで、自分に合う大学院と街の環境を見て回りました。仕事では、2000年から外資系経営コンサルティング会社に勤めていましたので、ニューヨークを中心に数都市、短い滞在では1泊3日、長い場合は2週間以上の滞在を何度かしています。

欧州は、イタリア(ヴェネツィアからナポリ、アマルフィやカプリ島まで)、ドイツ(10都市以上、東西分断時代の東ベルリン含む)、パリ、ロンドン、マドリード、グラナダ、ウィーン、ジュネーブなど、82年の音楽旅行を皮切りに、自由旅行で5回以上、半年くらいは滞在しました。また、仕事でも、日本→米国→欧州→米国→日本というながれで行ったことがあります(いろいろ回ったため、仕事で欧州はフランスとドイツ以外へは、何処へ行ったかもはやよく覚えていません・・・)

更に書くと、自由旅行が許されなかった時代の中国では、個人で現地のガイドを雇い、北京と上海へ。香港も勿論行きました。

年を重ねて感じることは、いろいろ見たことは今となっては本当に貴重な経験になったと思うばかりでなく、幾つかは確信をもって話せることがあります。

まず第一に、行ってみなければわからないということ。この感覚は、その地に長く暮らし、まちを離れたことがない人たちには、わからないことです。

話を戻しますが、岡山は世界レベルで見ても、かなり魅力的なところです。ところが、それが伝わっていない(正確にいえば、旅行者や短期滞在者には見えない)ところが大きな問題です。

また、筆者の出身地である大阪も同様の感があります。特に、大阪市中央区以南がそうです。はじめから枠をはめて(もしくは決めつけて)、考え行動している、そういった印象が強く、これでは、あまりにももったいない。こういった点を、新しい視点や視座を用いて解消し、新しい世界を、広く日本全国、さらには国外に向けて発信し、その地域の産業振興に貢献できればと思っています。どれだけきれいごとを言っても、産業、経済の発展なくして、地方創生は成立せず、また、そこで暮らす人々の生活はよくなるはずがないと考えるからです。

(一部読者の方から、ブログが長いとご指摘を受けた以降は、できる限り長くならないように努めて来ておりますが、途中で区切るのも難しくかなり長くなってしまいました。ご了承ください)

サーキュラーなアプローチ①

サーキュラーエコノミーでは、バリューチェーンが所謂従来のリニア/直線型から、サーキュラー/循環型に変わる(または変える)、これが前提です。バリューチェーンが循環型になるということは、通常、原材料の改変、資源の再利用、デザインによる廃棄物ゼロ、商品ライフサイクルの拡張のいずれかひとつ、または全てを適用することが必要になります。

これまでのサーキュラーエコノミー(CE)のブログで取り上げた事例などから、CEのビジネスモデルは、およそ次の６つに分類できるといえるでしょう。

(1)モノのサービス化、PaaS(Product as a Service)型のビジネスで、オランダのマッド・ジーンズ(サーキュラーエコノミー事例①)やシグニファイ(事例③)、スウェーデンのエレクトロラックス(事例③)、米国のレント・ザ・ランウェイ(事例③)など、多数の参考例があります。

(2)消費や利用の共同化、広義に捉えれば所有から共有への転換を指し、シェアリングビジネスが該当します。モノや空間、移動に関するシェアが対象で、使用率の向上を意図しています。ステランティスが良い例といえるでしょう(事例③)。

以上2つは従来のビジネスモデルから大きな転換が必要です。というのも、顧客関係性のあり様に直結することから、(既存事業がある企業にとっては)現行事業とのバッティングにとどまらず、現行事業そのものも破壊しかねません。このため、取組みを実行するには、相応の慎重さが必要ですし、また、実行の難易度も高いものにならざるをえないと捉えるのが自然でしょう。

上記２つのタイプ以外では、(3)原材料の改変、(4)資源の再利用、(5)デザインによる廃棄物ゼロ、(6)商品ライフライクルの拡張が挙げられます。なお、(5)は(3)に集約させることもできますが、デザインの重要性に鑑み、敢えて別枠で捉えるようにしています。

本ブログで取り上げた事例には、(3)はフィンランドのパプティックやアント・ブリュー(サーキュラーな国③フィンランドその２)、ナイキ(事例②)などが該当します。(4)は日本の着物、漬物、日本酒など(国②日本その１)を、まず挙げるべきでしょう。(5)はフィンランドのノッラ(国③フィンランドその２)、ナイキやアディダス(事例②、ベータ版どまり？)などが当てはまります。(6)はサルバトーレ・フェラガモやルイ・ヴィトン(事例②)が、古くから存在します。これら事例には、特徴的なものや、すでに我々がよく知っているものを取り上げるようにしましたが、言うまでもなくすでに多くものが登場してきています。

(3)(4)(5)(6)全てに適応しているのが、和歌山の梅システムです(国②日本その２)。但し、より正確に言えば、適応しているというよりも、サーキュラーエコノミーの定義が後からついてきたということになるのだと思います。また、(3)(4)(5)に対応しているのが、エシカル・スピリッツ社のクラフトジンといえるでしょう(国②日本その３)。

サーキュラーエコノミーのビジネスモデル分類が、これでおよそできたといえますので、次は、これをどのように、各社が取組む際のアプローチとして「型」にしていくか。続きは、本ブログの次回以降で、述べていきたいと思います。