ターゲットセグメントを特定する方法として、ポートフォリオ・マトリクスを用いることはよく知られています。そのマトリクスでは、事業の成長機会を検討するアンゾフの成長マトリクス、ポートフォリオのバランスを評価するBCGのPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マトリクス、市場成長率x相対的マーケットシェア)、GEの9つのマトリクス(業界の魅力度x事業単位の地位)が、特に有名です。
ターゲットセグメントの選択には、縦軸に市場セグメントの魅力度、横軸に自社のビジネスポジションを置き、2つの軸に適切な諸要因を当てはめ、重要度によって重みづけします。これまで記述してきたものと重複するところがあるため、2つの軸に貢献する主だった要因の名称だけを挙げておきます。
市場セグメントの魅力度
市場要因
市場のサイズ(金額、量)、主要セグメントのサイズ、年間成長率(全体、セグメント)、市場の多様化状況、プロダクトの内容、価格、外部への感度、需要の季節性、サプライヤーのパワー、バイヤーのパワー
競合要因
競合のタイプ、競合の集中度、シェアの変化、新技術による代替可能性、垂直または水平の統合の程度とタイプ、市場の参入と撤退
財務・経済的要因
貢献利益、規模の経済、学習効果、参入と撤退の障壁、設備の稼働率
技術的要因
成熟度と変化度、複雑さ、技術開発に要する時間、上市までのリードタイム、差別化、特許や知的所有権、必要な生産プロセス
企業を取り巻く環境要因
社会の傾向や態度、法律と政府による規制、圧力団体の存在と政府への影響力、組合やコミュニティとの人的調和
ビジネスポジション
市場要因
市場シェア、主要セグメントにおけるシェア、自社の売上成長率(全体、セグメント)、自社の多様化状況、自社の市場への影響度、サプライヤーとの力関係、バイヤーとの力関係
競合要因
プロダクトとマーケティング力における他社との比較(バランスや位置づけ)、生産上の強み、財務上の強み、相対シェアの変化、自社の新技術に対する弱み、自社の統合レベル、自社のセグメントにおけるプレゼンスの程度(参入未参入、放置など)
財務・経済的要因
マージン、事業規模と経験の有無、自社にとっての参入と撤退の障壁、自社設備の稼働率
技術的要因
変化への対応力、アイデア創出から上市までのリードタイム、プロダクトライフサイクルの長さ、技術力(萌芽・途上・戦略・基盤等の各技術)、特許件数、外部企業との技術上の連携の有無
企業を取り巻く環境要因
トップのリーダーシップ、開発途中での失敗を成功に転じることのできる組織運営能力、法律や規制への対応力、外部ステークホルダーとの関係構築力
縦軸に市場セグメントの魅力度を、横軸にビジネスポジションとしたマトリクスを、たとえば9つに区分します。前者を高・中・低、後者を強・中・弱とします。市場セグメントの魅力度が高く、ビジネスポジションが強い象限に該当するものは、まさにターゲットセグメントです。2番目に狙うセグメントは、セグメントの魅力度が高くビジネスポジションが中のものか、前者は中程度だが後者が強い場合です。
セカンドターゲットとまではいかないまでも、可能性があるものは、セグメントの魅力度は高いが自社のビジネスポジションが弱いところか、セグメントは低いがポジションが強いところです。言うまでもなく、必ず回避しなければいけないのは魅力度が低くポジションも弱いところです。また、セグメントの魅力が中程度でポジションが弱い、また、セグメントの魅力が低でポジションが中程度のところについては、基本的に回避するのが妥当だといえるでしょう。
最後に、各要因をどう計測するかという問題がありますが、スコアや重みづけは経験に基づいたり、経営上の判断に委ねられるのが一般的だと思います。実務において、重みづけなどは最終判断に思ったほど影響を与えないように感じます。