前回の価格その13では、バリュープライシングについて述べました。今回は、エブリデイ・ロー・プライシング(EDLP)についてです。
EDLPは、バリュープライシングでの検討事項を踏まえた価格決定の手法です。EDLPは、プロダクトの値上げと値下げを繰り返すパターンをやめて、毎日(エブリデイ)を基本として、プロダクトの価格を一定期間、変動させずに価格を設定します。
ケビン・レーン・ケラーは、P&Gが90年代はじめに、価格政策をEDLPへ転換して成功した事例を紹介しています。P&Gが価格設定をEDLPにしたのは、商品値下げにより消費者へ還元されたのは全体のわずか30%にとどまり、残り70%の半分は小売段階でのコスト上昇分として吸収され、あとの35%は小売業の直接利益になっていたという当時の状況を変えることでした。P&Gは、EDLPをとおして、流通業向けの値引き回数を減らす代わりに、卸売定価を引き下げることで、小売業がEDLP前とほぼ同じ利益率を維持できるようにしながら、P&Gブランドの価格の一貫性を回復させることを企図したのです。
P&Gは自社ブランドの半数の定価を下げ、大半の商品の一時的な値引きを止めた結果、前年比で利益を10％程度、節約することができたということです。このようなことから、ブランドロイヤルティの構築、カテゴリー内におけるプライベートブランドの参入回避、製造コストと在庫コストの削減につながったというウォールストリートジャーナルの記事を、ケラーは取組みの成果として引用しています。
但し、米国のスーパーなどで何度か買物をしたことがある人であれば、誰もが知っていることですが、EDLPだからといって、商品を週替わりのように割り引く販促をまったくしないというわけではありません。消費者の購買意欲をより喚起するために、季節催事などによる販売促進は行われています。ここで重要なことは、各者がウィンウィンの関係を築けるように、単に目先の売上げや利益を追うのではなく、根源的な問題を解決するために、長期的な観点で打ち手を考え、各者一緒になって、まずは実行してみるということだと言えるでしょう。
日本では、EDLPはウォルマートでお馴染みでしょう。かつてウォルマート傘下だった時のGMSの西友は、時間をかけてEDLPによる売場運用を定着させたようです。食品スーパーのオーケーもEDLPで常時低価格販売を実現させています。小売業でのEDLP(日本では、エブリデイ・ロー・プライシングではなく、エブリデイ・ロー・プライスと言われています)は、大々的な特売を行わないため、集客自体をおよそ平準化できることから、売上げや利益の目途をつけやすくなります。店舗の運用コストの低減につながるのはいうまでもなく、実際、特売品などの品出しや陳列変更、ピーク時などを想定した通常以上のレジ要員を手配する必要もありません。
さらに、EDLPによって、自動発注の精度は上がり、自動棚割なども取組みやすくなります。こういったことから、両社の営業利益率は同業他社のものより高いものになっています。日本の小売市場のハイ＆ローの弊害は、随分前から指摘されてきました。けれども、それを継続して改めようとする活動は、残念ながら未だにごくわずかです。
メーカーは、小売業から納入価格の引き下げ要求は当たり前、たとえば原材料に為替や天候の影響を大きく受けるものが使われていようと、お構いなしの感があります。そのため、メーカーからすると、売上げが伸びた割には、利益がまったく増えないということは珍しくありません。ハイ＆ロー、特に激しいハイの特売に依存した販売は、メーカー商品のブランド価値を毀損させる可能性があり、小売業にとっても消費者の値頃感を低下させることにつながります。加えて言えば、特に食品スーパーなどでの特売で得た売上げは、単に需要を先取りするだけだともいえるでしょう。過度なハイを繰り返せば、小売企業同士の熾烈な価格競争に発展するのは、容易に想像がつきます。
また、消費者にとっても良いとは言えない面があります。小売業からの要請に応えざるをえないメーカーは、特売価格実現のために、原材料の質を下げたり、仕様変更せざるをえないこともあるでしょうから、最終的には消費者に跳ね返ってくることになります。近年、日本の消費者の質的低下、たとえば安ければそれでいいとか、商品の中身(原材料や製法など)を見ずに買ったり、とにかく自分では調理せず安価なできたて総菜で毎日の夕食を済ませるといったことの原因のひとつになっているように思えるのは筆者だけでしょうか。