前回の本ブログでは、長期のプランニングプロセス3タイプのうち、1.ステップ・バイ・ステップについて述べました。今回は、2.ストラテジックプランニング＆マネジメント(SPM)です。ツーリズムにおけるSPMのながれを、ビジネスストラテジー的な視点で捉えれば、以下のようなものになります。
2.1 現行パフォーマンスの評価
2.2 現行戦略の評価
2.3 戦略オプションの創出
2.4 戦略オプションの評価
2.5 戦略の選択
2.6 戦略の実行
2.7 戦略の評価とコントロール
2.1ですべきことは、ゴール(業績目標)の達未達を確認することですが、ゴールを明確に設定していなければそれもできません。また、そのゴールが誰にとってのゴールかも曖昧であればパフォーマンスを評価することも一様ではなくなります。更にいえば、ゴールがはっきりしていなければ、もともとの戦略立案自体が意味をなさないことになります。
観光庁によれば、地域の観光生産額把握には3つの要素があり、算式で表すと以下のようになります。
観光総生産額＝観光総消費額×域内調達率
観光総消費額＝観光入込客数×一人当たり観光消費額
ここで気をつけなければならないことは、観光総消費額が大きくても、原材料の調達や加工が地域外であったり、サービス提供企業の本社が域外であれば、稼ぎの多くが最終的に地域の外に流出することになります。また、観光入込客数がどれだけ増えたとしても、一人当たりの消費支出が小さければ、経済効果は限定的なものになるということです。
一人当たりの観光消費額を増大させるためには、観光客の滞在時間を増やして、より多くの買い物をしてもらったり、娯楽サービスを含め飲食の機会を増やしたり、日帰りから泊りがけにつながるように宿泊施設を充実させたり、そのための交通インフラを整備するといったことが必要になります。何に注力するか、何処から始めていくかといったことなどは、まさにどういったビジョンを描き、実現に向けた戦略を創っていくか次第といえます。
上記指標以外にも、観光客のリピーター率や満足度、述べ宿泊者数、観光に伴う地域の環境負荷量、観光産業の成長に伴う地域住民の生活の質向上など、いろいろなものが挙げられると思います。
2.2のデスティネーションの現行戦略評価では、デスティネーションがその活動領域やターゲット市場において、実際に何をしているのかをまず明らかにすることが必要です(2.1で一部先行して行うこともあります)。業績を左右する政策や活動、当該デスティネーションの観光市場におけるポジションや能力を考察し、その事業の活動範囲と競争優位性を見極め、現行戦略を明らかにしていきます。この時重要なことは、戦略のロジックが実際の活動から読み取れるか、読み取れたとして戦略は正しくアライメントできているかを判断することです。
現行戦略が明確になったら、次は実際の戦略評価へ進みます。デスティネーションの戦略的資産は何か、組織は策定した戦略に沿って編成されているか、外部環境の機会は活用されているか、脅威は回避できているかといったことを検討していきます。ここでいう戦略的資産とは、基本的に、たとえば侵されることのないユニークなポジショニングであったり、他者が模倣できないような組織能力などを指しています。
デスティネーションの競争優位性の土台が戦略的資産にあることは明白です。従って、成功する戦略ロジックは、デスティネーションのポジショニングか、デスティネーション全体の組織能力、この両者のいずれか、または両者に競争優位性が基づいている必要があります。最も望ましいかたちは、他デスティネーションに対して当該デスティネーションのポジショニングが強固なものであるため、参入障壁が築かれていること、他デスティネーションからみて当該デスティネーションの組織能力を簡単には模倣できないため、観光客が他所には行かない(リピート需要につながる)といったようなことです。
デスティネーション/地域の稼ぐ力を検討するには、デスティネーションをバリューチェーンや5F(マイケルポーターの5Forces)などを用いて、業界を分析するのがよいだろうと思います。デスティネーションにとって、川上と川下にあるプレイヤーの力関係がどのように変化しているかを判断し、競争の度合いや質などを検討します。特に、競合するデスティネーションの戦略は定期的に確認して、将来の動きを予測することが重要です。デスティネーションの戦略的資産であるポジショニングと組織能力については、定点的に他所と比較し評価しておきます。競合デスティネーションが、当該デスティネーション独自のポジショニングを侵してこないか、市場は変化(たとえば拡張または縮小)していないかを検討します。
長くなってきましたので、2.3 戦略オプションの創出は、次回にまわしたいと思います。