マーケティングプログラムの監査で、収益性評価を外すわけにはいきません。マーケティングプログラムの正当性を検証するのは勿論のこと、マーケティングマネージャーの業績を正しく評価するためにも必要です。
対象はデスティネーション全体の収益性にするのか、顧客の収益性にするのか、特定プロダクトのプロモーションに限定するのか等々、決められた期間内で全てを対象にできれば理想的ですが、ツーリズム特有の地域におけるデータ収集の難しさや、ステークホルダー間の調整なども考えれば、プログラム監査で焦点をあてているところや、最も効果が得られそうなところなどから、まずは着手していくのが現実的でしょう。
投資収益率(ROI/Return on Investment)は、リターンを投資で除することで求められます。リターンは粗利益から投資を引いたもの、その粗利益は収入から売上原価を引くことで算出できます。マーケティングの費用対効果、所謂マーケティングROI(mROI)の算式は次のとおりです。
(粗利益－販売費－マーケティング費用)÷マーケティング費用×100
マーケティング投資とは、不確実な費用のことをいいます。販売を実現するための費用は投資には含まず、粗利益の算出で考慮されることになります。つまり販売がまったく実現されなかったとしても、費用をかけたのであれば、それは投資の範疇に属し、たとえば広告やダイレクトメールなどのマーケティング費用は、投資として扱うのが本来だといえます。
この観点からすれば、マーケティング予算を確保するのはやめにして、戦略的なマーケティング投資計画を策定するほうがよいということになります。個人に予算を割り当てたり、予算の整合性を確認したりするのではなく、プロジェクト毎に予算を配賦し、ROIなどで評価していく。多くのデータを集めるのではなく、仮説に基づき重要なデータを収集してインサイトを得るべきでしょう。
デスティネーションは、マーケティングプロモーションやキャンペーンに投資しますが、これらは需要を喚起させるために行われるのであり、それはとりもなおさず売上げを増大させるために行うといっていいでしょう。
ですが、多くのケースにおいて、プロモーションやキャンペーンの評価は、大きな話題になったかとか、派手にやったかというようなことが先行しがちで、売上げが多少上がっても、どちらかというとそれは二次的なものとしてしか捉えられない傾向があるのではないでしょうか。
また、仮にそのプロモーションなどで売上げが伸びなかった場合には、天気が良くなかったからだとか、プライシングが適切じゃなかったんだ、生産で何か問題があったんだなどと、自分たちには直接コントロールできないほかの何かの理由にすりかえられてしまうといったことが、稀に？あるように思います。
変化する市場において、また、マーケティングという右脳と左脳を組み合わせて思考すべき活動においては、慣習的な発想や行動からでは、新しいものは生まれにくく、また、現状を変えていくことも難しいのではないでしょうか。