ブランディング (7)マーケティングミックス② プロダクト

前回のブランディング (7)マーケティングミックス① 4P概論では、マーケティングミックスの4P全体について述べました。今回は、最初のPのプロダクトについて、少し掘り下げてみたいと思います。

いかなるビジネスでも、通常、プロダクト(商品、製品/サービス)を提供することで、ビジネスを成立させています。プロダクトが高付加価値であろうとなかろうと、コモディティであっても、自社のプロダクトと他社のものとの違いを明らかにし、つまり差別化して、より優れたものであることを示して、買い手に提示しています。誰もが、ターゲット顧客に好印象を与え、少しでもプレミアムな価格や条件で購入してもらいたいと考えています。

そのためには、自社プロダクトと他のプロダクトとの違いを際立たせるもの、差別化につながる要素や要因を特定しなければなりません。

これには、プロダクトが持つ(或いは発揮する)パフォーマンスの違いで、差別化するというのが最もオーソドックスなやり方です。そしてそれが買い手のベネフィットにつながるものでなければなりません。ブランドの観点でいえば、買い手の頭の中にポジショニングできるものでなければならず、そのためには競合プロダクトを徹底してリサーチする必要があります。

プロダクトのパフォーマンスは、プロダクトのカテゴリーによって中身が自ずと変わってきます。たとえば、食品関係ではおいしさや味覚であったり、使用する食のシーンであったりします。機械類であれば性能や耐久性、信頼性などがはじめに考えられるでしょう(ブランディング (5)ポジショニング ①差別化の方法i 商品の機能による差別化、ブランディング (5)ポジショニング ①差別化の方法ii サービスによる差別化)。

ただ、ブランディングの観点からいえば、こういったパフォーマンスは、買い手が知覚できなければ全く意味を成さないことになります。上記の多くは機能的な意味合いが強いものですが、正確さや丁寧さ、迅速性や親切心、礼儀正しさや倫理観の高さといったことも、パフォーマンスに含めて考えるべきです。とはいえ、近年の国内市場では、こういったことが必要以上に重視されているように思え、本来の機能性(食品でいえば、おいしさ)などが軽視されている、または消費者には見えなくなってしまっているように思うのは、筆者だけではないでしょう。

マッキンゼーは、従来の機能的ベネフィット以外に、プロセス・ベネフィットとリレーションシップ・ベネフィットという2つのベネフィットが、買い手を長く引きつけておく上で、非常に重要であるといっています。プロセス・ベネフィットは、プロダクト情報へのアクセスのしやすさ、幅広いプロダクトの品揃えとシンプルなプロダクトの選択/意思決定、手を煩わせることなくプロダクトを購入できる手軽さなどを表します。

リレーションシップ・ベネフィットは、個客ごとのサービスで得られる価値、情報共有をとおして獲得できる価値の交換、差別化されたロイヤルティ報酬などが含まれます。筆者は個人的に、製造業であろうとサービス業であろうと、アフターサービスまたはアフターフォローといったプロダクトの購入/利用後のサービスが、リレーションシップ・ベネフィットの決め手になると思っています。

ただ、ここで気をつけなければならないことは、こういった上記のような差別化のもとになるものは、マーケティングミックス前のプロダクト(商品、製品/サービス)コンセプトの策定段階で検討しておくべきものだということです。

つまり、マーケティングミックスにおけるプロダクトの検討段階では、特定した差別化要素や要因を掘り下げて、実体のある姿、形に仕上げていくということを行うことになるわけです。

それは具体的には、形態や形状、大きさ/サイズ、デザイン、色、パッケージ、プロダクト名などで、こういったものをここで決めていくことになります。また、必要に応じて、プロダクトの提供方法や付属品、保証や返品、アフターサービスなどを含めたサービスについても、ここで検討して決めていきます。すなわち、この段階で、買い手から見たプロダクトのイメージが出来上がっていくわけです。

繰り返しになりますが、プロダクトのコンセプトで検討された差別化ポイントを具体的にどのように表すのかを考えて決めることを、このマーケティングミックスのプロダクトで行うことになります。

また、当たり前のことですが、並行あるいは事前に、プロダクトで使用する原材料の特徴が差別化につながるものであれば、調達の安定性や安全性などを考慮しなければなりません。開発技術や生産技術に関するものであれば、これまで蓄積した技術の適用範囲や、設備投資の要不要、外部委託の可否などについて検討しなければならないでしょう。特許に関する検討も行わなければなりません。

業務の活動が広範囲に及ぶと、タスクも様々で、各部署が勝手に動いたり、各人が独自に考え、自分に都合の良い解釈をすることは珍しくありません。活動がバラバラに進行していきがちな状態に歯止めをかけ、ひとつに束ねていくのがブランディングです。

業務が複雑に進めば、意思決定も複雑になりがちです。何に重点を置いて決めるべきか。プロダクトの狙いは何か、主旨がシンプルであれば意思決定も素早くシンプルにできるはずです。業務も意思決定も、そもそもの狙いも、できる限りシンプルにすること、そのためには差別化するものを絞り込むこと、フォーカスするものを明確にすることが重要で、万人受けを狙ってはいけません。

言い方を変えれば、論点は絞り込んで、ハッキリさせなければならないということです。また、誤解をおそれずにいえば、優れたプロダクトは品質が良いのは当たり前で、買い手は通常それを疑いません。であれば、このマーケティングミックスのプロダクトの段階では、買い手に良いイメージを持ってもらえるようにすることをより重視すべきです。

絞り込むのは前提で、何に絞り込むのかに知恵を絞らなければなりません。さもなくば、買い手の頭の中には留まりにくい、またはそもそも頭の中に入ることさえ難しいでしょう。フォーカスするものをシンプルにしてこそ、記憶される可能性が高まります。買い手の選択肢にプロダクトが入らなければ、何も始まりません。

今となっては古典的事例ですが、分かりやすいものに車が挙げられます。安全性を訴えたボルボの車、BMWはスポーティで高機能な車、ベンツは高いプレステージ性といったものです。品質と一口にいっても様々ですし、社会的承認に関係するものもあります。

最後に、プロダクトの名称について少し触れて終わりたいと思います。早稲田大学の恩蔵教授は、良い名称の条件を3つ挙げています。1つめは短くて簡潔であること。2つめは愛称があったり、構造が単純であること。3つめは韻を踏んでいたり、意味を持っていること。最近は、読み方が分かりにくかったり、覚えられないプロダクトの名称が多すぎるように思います。名称は全てのブランド要素(名称、ロゴ、シンボル、スローガン、キャラクター、パッケージデザイン、サイネージ、URLなど、自社プロダクトを他社のものと差別化するための情報)のなかで、中心的な存在であることを忘れてはなりません。

次回は2つめのPである価格についてです。

ブランディング (7)マーケティングミックス① 4P概論

セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングのながれで、差別化のポイントを明確にしたら、差別化のための具体的な打ち手を、マーケティングミックス(所謂4P、Product/プロダクト、Price/価格、Place/プレイス、Promotion/プロモーション)で行います。

マーケティングミックスは、上記の4Pが基本形です。サービス業では、service Product/サービスプロダクト、Price and other user outlays/価格とその他の支出、Place and time/場所と時間、Promotion and education/プロモーションと教育、という4つのPに加えて、People/人、 Physical environment/物理的環境、service Process/サービスプロセス、Productivity and quality/生産性とサービス品質、という新たな4つのPを加えて、8Pで検討することが一般的です(SMM (2)サービスの構成要素 ③サービスマーケティングミックス)。

なおツーリズム、特にデスティネーション関連では、Physical Product Elements/形のあるプロダクト、Programs/プログラム、Packages/パッケージ、People/ピープルという4つのPで検討することがあります(ツーリズム (2)プロダクトとしてのデスティネーション ①4つのP)。

ほかに4Pに関係するものに、4Cがあります。Customer solution/顧客ソリューション、Customer Cost/顧客コスト、Convenience/利便性、Communication/コミュニケーション、という4つのCで、顧客視点のフレームワークとして知られています。

このように、マーケティングミックスには幾つかの種類がありますが、本稿(ブランディングのマーケティングミックス)では、最もポピュラーで汎用性の高い4P(Product、Price、Place、Promotion)を用いて話を進めていくことにします。

この売り手の4Pは、買い手の4Cに対応しているとされています。プロダクトは顧客ソリューションに、価格は顧客コストに、プレイスは利便性に、プロモーションはコミュニケーションにです。実際、フィリップコトラーは、マーケティング/ブランド担当者は、はじめに顧客視点の4Cで考え、それを4Pに置き換えてマーケティングミックスを作ることを薦めていた時期がありました。なお、コトラーはマーケティングミックスは、戦術レベルの取組みだといっています。

何故なら、4Pを検討する段階では、ターゲットが選定されていて、ポジショニング戦略が決まっていなければならないからです。

ところで、ケビン・レーン・ケラーは、マーケティング戦略は、プロダクトそのものを超えて、消費者とのより強い絆を作り出すものでなければならず、そのためにはブランド・レゾナンスを最大化させる必要があると説いています。ブランド・レゾナンスとは、顧客がブランドにどれだけ同調しているかを示すもので、①「行動上のロイヤルティ」、②「態度上の愛着」、③「コミュニティ意識」、④「積極的なエンゲージメント」に分類できるとケラーは定義しています(ブランディング (2)ブランド用語②)。

上記①から④は、所謂ワン・トゥ・ワン・マーケティング、パーミッション・マーケティング、経験価値マーケティングといった手法の考え方に基づいたものです。こういった一連の手法を用いた活動は、リレーションシップ・マーケティング、またはカスタマー・リレーションシップ・マーケティング(CRM)といわれ、2000年代にはよく話題に上がったものです。近年では、デジタル技術の進展、SNSの浸透などにより、コミュニティ・マーケティングやファン・マーケティングが盛んに取り上げられています。

もはや4Pや4Cだけでは、現代のマーケティングを語ることはできないということになってくるのですが、そうはいっても、昨今のマーケティングプログラムの状況は、あまりにも手法に依存(より厳密に言えば、ツールに依存)し、やり方だけを追求している感が強すぎます。

そもそもパーソナライズしたブランド体験を、顧客に継続的に提供することが技術的に可能なのか、プライバシー・データセキュリティの面で安全なものといえるのか、仮にそうであったとしても、顧客が自らの嗜好などに相手が継続して入り込んでくることに抵抗感はないのか。抵抗がない人もいるでしょうが、そのパーソナライゼーションは果たして本当に、顧客を真に、継続して理解しているものなのかといったことには、大きな疑問が残ります。

顧客を真に継続的に理解しようとするのであれば、それは本来、範囲を限定しても、ホリスティックな観点、つまり物事を全体的に、包括的に見て行うべきものということになるのですが、そこまでの投資にふさわしいと企業が判断できる顧客がいったいどれくらいいるのか。たとえ、新規顧客獲得は既存顧客の満足度を維持させることより数倍以上のコストがかかるとか、顧客の離反率を少し減らすだけで利益が大きく(場合によっては倍近く)増えるといったことをわかっていたとしてもです。加えていえば、パーソナライゼーションに対するレベル(高低、広狭)の捉え方次第ではあるものの、他社と同じことをしていては、競争に勝ち抜けません。頭でわかっていても、いざ実行の段階になって、他社より先んじて、または他社よりもずっと長い期間取組み続けることが、今の日本企業にできるかというと、相対的にいって難しいと言わざるをえないでしょう。これについては、マーケティングミックスのプロモーションのところで、少し触れたいと思います。

さて、ブランディングの主旨は、プロダクトが売れ続ける仕組みづくりと捉えれば、最初のPであるプロダクトが最も重要な要素であり、基点になるのは当たり前といえるでしょう。最初のPであるプロダクトでは、消費者や法人企業などに提供するプロダクト(商品、製品/サービス)の具体的な中身を決定します。ここで最も重要なことは、自社プロダクトの独自性、差別化要因を具体的に形作るということです。

2つめのP、プライスについては、プロダクトの値決めになりますが、これはプロダクトのベネフィットと価格のバランスをどう考えるかということです。平たく言えば、お買い得なのか、割高なのか、価格相応なのかといったことになります。コトラーは、ベネフィットと価格の関係を、バリューポジショニングと呼んで、5つに分けています(ブランディング (5)ポジショニング ⑥バリュー・プロポジション)。

3つめのPであるプレイス(流通経路)では、消費者や法人企業といった自社の顧客に、プロダクトをどのような方法で提供するのか、アクセスやアプローチの仕方を決めていきます。リアル、バーチャルのいずれか、或いは両方を検討する前に、プロダクトを顧客へ直接販売するか、或いは卸などの流通業者を通して販売するかを決めることも必要です。

最後のPであるプロモーションは、販売促進などの単なる販促と狭義に捉えるのではなく、プロダクトのメッセージを顧客、特にターゲット顧客に伝える全てのコミュニケーション手段が対象になります。それは、広告、PR、セールスプロモーション(販売促進)、ダイレクトメールやインターネットを含めたダイレクトマーケティング、営業パーソンを含めた人的販売が主なものになります。

次回は、4Pの最初のプロダクトについてです。

ブランディング (6)日本市場の特殊性⑥

正直者はバカを見るという言葉がありますが、今日では、正直者は死ぬと言い換えてもいいのではないかと思う時があります。この正直者は死ぬというのは、筆者より20才くらい年配のアナリティクスの大家だった方が、かれこれ15年くらい前に、都内をタクシーで一緒に移動した時に言っていたものです。

日本に限ったことではありませんが、巷の一部で言われているように、エコはエゴになりました。食品スーパーや百貨店などで、ビニールは環境に良くないからといってレジ袋は有料になり、その後、環境に悪くないはずの紙でできたショッピングバックも有料になりました。紙は勿論ですが、ビニール袋も、物置などに長年放置しておくと、ボロボロになります。レジ袋はプラスチックから出来ています。

小売業では(小売業に限りませんが)なんでもかんでもエスカレートして、25年2月1日から、高級食品スーパーの成城石井が、それまで無料だった小さな保冷剤を1つ11円で、商品につけるようにしました。顧客がそれを望まなければ、生ものを買っても保冷剤はなしということです。

商品の販売者責任というのは、どうなっているのでしょうか。しかも高級食品を定価で販売している小売企業です。春から秋にかけて、要冷蔵/冷凍品を買ったお客に対してどう説明するのか、その感覚が筆者には理解できません。民法はバランスと知人の法律家が以前言っていたのを思いだします。このバランス感覚を欠いた保冷品の販売姿勢に対しては、訴訟のやり方次第で、成城石井側は敗訴するのではないかとさえ思ってしまいます。成城石井はブランドになったなどと評されている向きもありますが、少し驕りがあるのではないでしょうか。

事業に対する基本的な考え方や、依ってたつところのものがないか、または著しく希薄なために、このようなことが平然で行われると筆者は考えます。これは、成城石井の例に限らず、日本の企業や日本人は、大変残念なことではあるのですが、相対的にそういえることが多いと感じています。自分はどう考えるか、自分の部署や会社はどうかということが、欧米と比べてあまりにもなさすぎるというのが、長年働いてきた者の実感です。

ビジネスとは直接関係ありませんが、横断歩道を渡る時もそうです。日本では、たとえ絶対車が来ないような状況下で、自分が進む方向の信号が赤だったら、その横断歩道を渡る人は殆どいないでしょう。筆者が見てきた欧米はそうではありませんでした。かといって、イタリアのナポリのように、赤でも青でも関係なく、横断歩道を渡るというのも問題ですが・・・。

決められたことをとにかく守るというのは聞こえがいいかもしれませんが(とはいえ、人が見ていないところでルールを無視する人が一定数いるのも事実です)、皆がそうするから、しているから、自分もそうするというのは、みんなで渡れば恐くないというのと同じものです。自分だけ渡ることは決してしない国や企業、そこで働く人々というのは、少し想像しただけでも恐ろしいものがあります。出る杭は打たれるといった没個性化と同じで、欧米から理解されるはずはなく(実際のところは理解される必要はないのですが)、欧米と対等に議論して物事を決めていくということは出来なくてふつうでしょう。

日本の企業では、自分はどう考えるかという"What"を抜きにして、どうやるかという"How"さえ気にしていれば、これまで仕事で不自由することなく、どうにかやってこれました。経験やスキルといったものは、非常に限定的なものでよく、むしろ幅広い視野や知見を持っている者のほうが、疎んじられてきたといえるでしょう。

このような歯止めがきかず、何事もなし崩しに進んでいく現象は、どうすればいいのでしょうか。思考が停止し、無思考状態にあるこの現状をどうすれば打開できるのか。考える力を養えといっても、一朝一夕にはできず、随分と時間がかかります。

企業には信頼が必要で、事業に成功するためには信頼は不可欠といっても、もはやそれは戯言と言わざるをえません。信頼は必要ですが、それがあるからといって成功するわけではなく、むしろ一見して悪いことを見えないようにして取り繕うといったことが、(悲しいことですが)成功には必要になっているようです。

じゃあ、せめて信頼できるリーダーのもとで仕事をしたいといったところで、そのリーダーが本当に信頼に値するかは、すぐにはわかりません。人は見たいものだけを見て、信じたいものだけを信じるという確証バイアス(問題解決力 (2)問題とアプローチを考える ③思考の罠ii、同③思考の罠vi)が邪魔をします。また、自分だけはそうじゃないと思う人も少なからずいるはずです。答えは簡単にでてきません。

では、どうすればいいのか。(結局そうなるのかと思われるかもしれませんが)考える力を一人ひとりが身につけていくことと併せて、組織のガバナンスを作り変えて、組織単位を小さくしていき、考えることのできる人をたくさん増やす、特定のリーダーに依存せず、必要以上に大きな権限を持たせないというのが、一つの答えとしてあるでしょう。中央で、本社でなんでも決めるのではなく、もう少しローカライズすべきです。東京と地方では、人々の暮らしや意識、考え方は大きく違います。そして、一人ひとりが、あきらめることなく、頑張って続けるということしかないのだろうと思います。自分らしくあり続けるということを、いつも考えて、それを実行していくしかないと思います。

ブランディング (6)日本市場の特殊性⑤

日本の市場はガラパゴス化していると言われてきました。欧米のような市場と比べて、製品の仕様・技術、サービスに対する日本人の要求が大きく異なるため、商品全般が独自の進化、たとえば過剰なまでの高機能化を遂げたため、そのように言われています。その代表格が以前は携帯電話の端末で、販売は国内のみで、輸出はほぼゼロでした。ちなみに、ガラパゴスは太平洋の赤道下にあるエクアドル領の島々を指し、独自の生態系で進化した生物がたくさんいるとされていますが、哺乳類は存在しないそうです。

21世紀初頭くらいまでなら、たとえば日本の電機メーカー数社が、国内で製品の機能やデザイン、或いは価格などで熾烈な競争を繰り広げていても、国内の市場規模が米国に次いで世界第2位であったため、ガラパゴスを徹底して追求することでも生存できたわけです。ところが国内人口の減少、可処分所得の低下などによる市場の縮減とそれに応じた売上げの伸び悩みや成長の鈍化、また、欧米企業のM&Aによる超巨大化、米国の新しいITジャイアントと中国企業の台頭、事業の統廃合や企業再編による国内事業者の巨大化等々によって、ガラパゴスではもはや生き残ることができなくなりました。

とはいえ、全ての国内産業がそうかというと、そういうわけではありません。たとえば、機械ものと違って、地域に根差した様々な食の数々、これを作る多くの中小規模の食品メーカーは、規模を拡大することが、資金面での問題ではなく、自らのあり方を否定することにつながる場合もあるために、無理な成長を志向することはありません。日本国内の多様な食の嗜好に基づき(或いは自らもそれを創り出して)、商品の特殊性や独自性を追求することで事業を成立させることができました。

こう考えると、日本市場の特殊性は悪いことばかりではなく、日本固有の良さや伝統を活かした事業などは、ある意味ガラパゴス的な生き方を成立させることができると言えるのではないでしょうか。

ガラパゴス的なものをローカル志向(またはナショナル志向)、世界標準的なものをグローバル志向とすれば、どちらを選択するかは企業次第です。一律、グローバルとか、グローバリゼーションというのはありえません。

それでは日本の消費者はどうなるのかというと、欧米では当たり前とされている確立された個人の価値観、それはたとえば「自分はこう考える」「何故なら、〇〇だから」「故に、このように行動する(行動している)」といった思考と行動を、グローバル、ローカル問わずもっと行っていくべきです。他者の目を軽視するわけではありませんが、令和の今は、他者の評価が介入しすぎです。

最後に、電気自動車のことについて、少し触れて終わりにしたいと思います。米国ロサンゼルスのことですが、ロス警察が2020年くらいに警察車両を全て電気自動車に切り替える政策を進めていました。ですが、それは実現できなかった。1回の充電で警察車両は100km走行できたそうですが、ハイウェイは渋滞が常態化しているためすぐに電気が目減りし60kmくらいしか走れない。また、音がでないため現場へ急行する途中で、一般人が警察車両に気づかず、飛び出してきたりして警察がその人をひき殺してしまうなど、警察本来の機能が果せなくなるリスクが著しく高まり、大きな問題となりました。そのため、ガソリン車の電気自動車への変更は中止となり、今は鑑識が犯行現場への検証のためだけに使われているそうです。

日本はどうでしょうか。とてつもなく長い時間をかけて物事を決めて、いったん決めたら、それが不適なものであったとしても、とりやめることなく、全てがなし崩しで進んでしまう。こういったことでは、本来、グローバル志向などできるはずがありません。ローカルの方はどうでしょうか。ローカルの良い点を活かして、小さく生きていくというのはありではないでしょうか。何のためのグローバルなのか、何のために消費するのかを、再考すべき時がしばらく前から来ていると筆者は強く感じています。